交易摘要

本杰明摩尔公司的故事之所以引人入胜，正是因为它记录了巴菲特极少数一次，因为对公司发展方向感到不满，而亲自开除执行长的案例。在收购之初，巴菲特曾承诺，这家公司生产的油漆、染色剂与清漆，将继续透过其原有的独立经销商网络销售。这套体系是本杰明摩尔花了数十年才建立起来的宝贵资产。

当其他主要油漆制造商陆续转向劳氏公司、家得宝等大型连锁零售通路时，本杰明摩尔始终坚持透过遍布美国与加拿大各地、数以千计的中小型门市销售。

每一家经销商都必须通过公司认证，形成了一种特殊的文化──一个建立在信任基础上的紧密生态系。公司透过受过完整训练的经销商，以溢价贩卖高质量产品。这些经销商投入大量资金与时间成为公司的合作伙伴，因此，巴菲特必须向他们保证这段伙伴关系将持续稳固，这一点极为重要。

经销商对本杰明摩尔展现出长期的忠诚，而巴菲特也以同样庄严的承诺回报他们。

然而，到了2008年，新任执行长丹尼斯．艾布兰斯被大型零售商的诱人提议吸引。这些零售商承诺，若将油漆、染色剂与清漆上架于他们的通路，销量将大幅成长、利润也会水涨船高。短期内，这个策略看似奏效了。

但在巴菲特眼中，这是一项严重的错误。这举动不仅动摇了他与本杰明摩尔数十年来辛苦建立的诚信根基，更从两个层面构成糟糕的策略。首先，一旦独立经销商察觉此计划、感受到忠诚被背弃，便开始反弹：他们寻求其他收入来源，甚至公开批评本杰明摩尔。其次，虽然大型零售商在短期内确实能带来营收成长，但长期而言，他们往往会压缩供货商的利润空间。

巴菲特认为，正确的作法应该是：持续以卓越质量与合理溢价，向建筑师、工业涂料用户与房屋业主销售产品；即使销量略低，也能维持企业声誉与品牌价值。

更雪上加霜的是，艾布兰斯为了迎合大型零售商，竟命令销售团队施压经销商，只能贩卖本杰明摩尔的产品并撤下其他品牌。若经销商拒绝，公司还威胁要在附近开设直营店直接竞争。除此之外，经销商还被迫承担更高的库存融资成本，并被收取从未实际出现的广告费用。这一连串错误的决策导致公司内外怨声载道，合作关系几乎瓦解。最终，巴菲特亲自出手，挽回了这场危机。

本杰明摩尔公司的起源

本杰明．摩尔于1872年出生于爱尔兰的莫纳亨郡，之后前往纽约闯荡。这位17岁的年轻人最初在一家油漆工厂工作，后来成为油漆推销员。十一年后，他筹得2,000美元资金，与哥哥共同创立了自己的公司。

他们开发出一种粉状油漆，只需加水搅拌即可使用。这种「几乎现成」的产品，对当时那些不愿再自行搜集各式原料的油漆工来说，无疑是一大创新。该产品名为「摩尔预拌石灰涂料」，以九种颜色上市，并仅透过独立零售商独家贩卖。从创立之初，公司便立志打造卓越的制造质量与高端形象，即使因此必须以更高价格销售，也在所不惜。

成果很快显现。1884年，公司获利达惊人的2,000美元。不幸的是，同年他们位于三层楼建筑阁楼的小工厂，因楼下失火而全毁。所幸所有人皆平安逃出；摩尔是最后离开的人，他竭尽所能抢救器材与物资。仅三天后，他便在布鲁克林找到新厂址并迅速恢复营运。

1892年，摩尔进一步推出品质更为出色的白色涂料「Muresco」，很快成为市场畅销品。整个二十世纪初期，这款产品长期稳居美国最受欢迎的石灰涂料地位。有趣的是，这种白色涂料的配方中，竟包含爱尔兰苔藓与宾夕法尼亚粘土。随着产品线拓展，它最终推出多达三十二种颜色。公司在专业油漆领域的其他明星产品，还包括一种水泥涂层与摩尔外墙涂料。

自创立以来，摩尔始终愿意为了质量而牺牲市场占有率。他坚持对产品的耐用性、色谱与颜料纯度要求极高，并因此以溢价贩卖。

此外，本杰明摩尔自早期便建立了特殊的分销模式──仅透过本杰明摩尔认证的独立油漆经销商销售产品。这不仅强化了品牌的利基定位，也吸引那些重视产品质量与服务水平的顾客。这些零售商亦积极教育消费者，说明不同油漆产品间的差异。

智慧、勤奋与诚信

1911年，摩尔在布鲁克林基督教青年会发表题为〈成功人士的基本原则〉的演讲，他在演讲中说道：

「我认为，一位真正成功的商人必须具备三项主要特质：智慧，是良好判断力的基础；勤奋，没有勤奋，智慧将沦为空谈；诚信，若智慧与勤奋的成果，并非出自真诚动机、正直方法，且未能服务于他身边的人──包括他的雇主、员工、产业、小区与整个世界──那就不能称作真正的成功。」

这三项原则后来被纳入公司商标设计中：三座金字塔形状的图案，其中两个构成了风格化的「M」。三边象征着公司至今仍奉行的三大核心价值──智能、勤奋与诚信。

谈及「诚信」，摩尔进一步阐述：「首先，对每一个人都应公平以待；其次，提供对等价值，不得有任何欺瞒或诡计；第三，于产品展示上尊重真实，并不断维持最高质量标准；最后，要严谨节约，但绝不可吝啬。」

到1897年，公司销售额快速成长，迫使他们在芝加哥与克里夫兰建立新工厂。1906年，业务扩展至加拿大；来年，公司聘任首位化学家，并设立研发部门。那一年最重要的突破之一，是推出不含铅、可重复清洗的哑光油漆「Sani-Flat」。

1917年，56岁的摩尔退休，由他的侄子李文斯顿．P．摩尔接任公司领导。摩尔本人于1925年辞世。

作为推广油漆知识的一部分，本杰明摩尔长期制作各式传单与小册子，向顾客传授色彩与涂装知识。公司甚至成立了装饰咨询部门，让热爱DIY的顾客能亲自或以书信方式向专业人员咨询。1930年，这个部门孕育出虚拟人物「贝蒂．摩尔」。这个角色由多位演员扮演，自1930至1960年代，每周透过广播节目提供色彩与室内设计建议，内容灵感皆取自顾客寄来的真实问题。即使在今日，若你造访本杰明摩尔的官方网站，仍能看见名为「Betty」的在线聊天机器人，延续着那段以服务为核心的品牌传统。

在第二次世界大战期间，公司致力于坚固「军用级」工业涂料的开发。这些产品为战后提供民用替代品提供了绝佳的跳板，包括泳池漆和桥梁漆。技术涂料部门还开发了用于刚性和柔性包装、真空金属化以及卷材涂层的涂料。

在1960年代，本杰明摩尔开始。向热衷于开设邻里油漆店、且获得认证的经销商提供财政援助──通常约20万美元。一旦获利，这位创业者就会开始买回他们的股票，直到他们完全拥有这项业务。

1982年，在数字时代来临之前很久，本杰明摩尔的技术团队就发明了一台可以在店内配对颜色的机器。这台设备结合了分光亮度计和迷你计算机。这项发明引起了媒体的广泛关注，因为它是一项惊人的创新，让建筑师、设计师和一般家庭都能得到他们想要的颜色。

这些计算机化机器价格不菲，每台售价24,900美元；因此，1985年，本杰明摩尔推出了一项融资计划：预付10%，其余在四年内付清。这本身并不是一个为了获利而进行的尝试──推出这些机器是为了促进零售商的油漆销售。

公司的声誉也因为其环保创新而得到进一步提升，这些创新远远走在了法规和行业趋势的前面。这包括了去除含铅油漆和挥发性有机化合物。

1980年代和1990年代初，本杰明摩尔实现了快速增长，扩大了在美国和加拿大的门市网络，并提高了市占率。新的工厂也在亚拉巴马州、纽约和不列颠哥伦比亚省开设。

1992年，本杰明摩尔在纽泽西州佛兰德斯开设了一个90英亩的研发设施，其中包括一个5英亩的户外测试农场，里面有超过2,500块涂有本杰明摩尔和竞争对手产品的测试板，用来观察它们多年来的表现。

1999年，管理层意识到公司有太多老旧且效率低下的场地，于是董事们实施了一项重组计划，停止了八家工厂的生产，留下另外八家继续运营。

在加入伯克希尔家族的前夕，本杰明摩尔拥有73家直营店，提供各种产品。除了本杰明摩尔品牌，他们还销售竞争对手的涂料、墙面覆盖物、窗饰和相关产品。公司业务服务于DIY消费者和承包商。但迄今为止，业务中较大的一块是服务于3,700家独立经销商，这些经销商拥有超过4,700个店面。根据其1999年年度报告，这个群体「构成了公司营销力量的核心，并提供了高度的客户关注、服务和色彩专业知识，这对于维护和扩展本杰明摩尔品牌至关重要」。当时，研发部门已扩大到90名化学家和技术人员，总员工数为2,750人。

这笔交易

2000年7月，本杰明摩尔的董事会开始讨论出售公司的可能性。其中一位董事罗伯特．蒙德海姆，曾在所罗门兄弟公司爆发债券交易丑闻后出任总法律顾问，与巴菲特因此结识。当讨论潜在买家时，他主动提出要打电话给巴菲特。蒙德海姆认为，本杰明摩尔完全符合巴菲特的投资准则。

巴菲特回忆道：「我在所罗门事件期间认识了蒙德海姆。那段艰难时期，他担任总法律顾问的表现令我印象深刻。我对他非常尊敬。所以当他打电话来时，我的回答是──『多告诉我一些。』」

同年8月底，芒格与巴菲特共同会见了本杰明摩尔的董事长理查德．鲁布及总裁兼执行长伊凡．杜普伊。巴菲特说：「我们喜欢他们，也喜欢这门生意。当场，我们便提出以10亿美元现金收购的报价。」

在2000年的《致股东信》中，巴菲特写道：「下次你准备重新粉刷房子时，记得指定使用我们的油漆。」

同年10月，本杰明摩尔董事会召开会议讨论此交易。部分董事犹豫是否该拒绝这份10.1亿美元的报价，以期迫使巴菲特再提高出价。

但蒙德海姆劝他们打消念头，直言这样做「徒劳无功」──巴菲特一向如此：他在出手前早已算出心中合理价位，从不讨价还价。

2000年11月8日，正式发布收购公告。伯克希尔将以每股37.82美元收购所有流通中的普通股，共计2,647万股。此价格较BenjaminMoore股票在场外交易市场的未受干扰价格高出51%的溢价。然而，与1998年与1999年的股价相比，差距并不算大。

本杰明摩尔董事长鲁布与总裁暨执行长杜普伊在公告中写道：「这项交易兼具双重意义──不仅为股东创造了合理且公平的价值，也确保公司能以一个独特的实体延续下去。所有曾经、正在为这家公司付出的人，都能为此感到骄傲──因为如今，巴菲特与伯克希尔愿意将自己的名字，与本杰明摩尔并列而立。」这笔交易于2000年12月18日正式完成。

巴菲特投资的理由

截至1999年，本杰明摩尔透过73间直营门市与4,700家独立经销商，实现总营收7.8亿美元。其中，美国市场贡献了89%的销售额，加拿大占10%，另在新西兰亦设有小规模业务。

在1999年度报告中，本杰明摩尔的董事们这样描述竞争环境：「涂料产业的竞争极为激烈，历来都受到价格战的严重影响。据估计，美国约有800家涂料制造商。其中多数为中小型企业，主要在区域性与地方市场展开激烈厮杀──尤其在低价油漆与短交期的订制产品领域，竞争更为白热化。」

听起来似乎并不乐观。更棘手的是，本杰明摩尔面临的对手中，还有资本雄厚的巨型企业：「其他制造商多为大型多角化公司，其资产规模远超本公司，并在全美各地直接竞争。」

那么，在如此不利的产业结构下，本杰明摩尔为何仍能维持高获利？在1999年本杰明摩尔年报中有段话，正好揭示了这家企业的根本优势：「由超过4,700家店面所组成的销售网络，构成了公司的营销核心。这些经销商能提供高度的客户关怀、专业服务与色彩顾问能力，这些特质对于维护并扩展本杰明摩尔品牌至关重要。公司一贯的政策，是全力支持独立经销商与零售伙伴的长期成长与繁荣。所有的商用油漆产品皆透过这些管道销售。1999年，公司完成了本杰明摩尔色彩预览系统的开发，使油漆买家能在实际涂刷前，先行预览成品色彩效果。」

1999年，本杰明摩尔的每股盈余为2.93美元，以巴菲特的收购价格计算，等于支付了约12.9倍的本益比。若改以过去六年的平均每股盈余为基准计算，则本益比为37.82÷1.73=21.9倍。公司的资产负债表极为稳健，但其股东权益仅约为收购价格的三分之一。然而，该公司税后净利与股东权益的比值，也就是股东权益报酬率高达22%以上，是一个相当令人满意的水平。

若公司能以这样的报酬率，将新增资本持续投入营运，那么以溢价收购其股票的理由便更加充分。

此外，本杰明摩尔还持有1亿美元的等值资产作为储备。有报导指出，伯克希尔自收购本杰明摩尔后，每年可从中提取约1.5亿美元的高额股息；但相关细节并未公开，我们也无从得知这样的股息政策维持了多少年。

相较于支付的净金额，现金流量令人印象深刻。

之后发生了什么？

在收购本杰明摩尔不久之后，巴菲特亲自出现在一支影片中，这支影片寄送给全美数千家独立经销商。他希望以最直接的方式向这群伙伴保证：公司不会改变销售路线，更不会转向与他们竞争的对手，像家得宝或劳氏公司这样的大型零售通路。

巴菲特后来在接受《财星》杂志访问时回忆道，他在影片中强调了两个重点：

「首先，我们收购这家公司，是打算永远持有。我们不会转售。伯克希尔．将会是本杰明摩尔永久的家。其次，我承诺──我们将永远坚持经销商制度。」

这番话如同一道誓言，稳定了长年支撑本杰明摩尔的经销商网络，也为公司的下一阶段奠定了信任的基石。

在被纳入伯克希尔体系后的头几年，本杰明摩尔的表现证明巴菲特的判断无误。他在《致股东信》中写道：「本杰明摩尔在我们收购后的第一年表现卓越。查理和我一开始就知道，将公司交给杜普伊经营，是最可靠的决定。」

数据也印证了他的乐观。在收购后的第二年，本杰明摩尔的油漆与涂料销量增长5%，并于2003年创下营运获利的新高。到了2005年，销售额再度攀升5%，员工人数同步增加，显示公司不仅稳健成长，也成功维持了原有企业文化与通路模式。

大衰退随之而来。巴菲特承认，伯克希尔旗下凡是与住宅与商业建筑相关的事业，在2009年几乎无一幸免地遭受重击。值得注意的是，本杰明摩尔却是少数在销售额下滑时仍能改善获利的企业，这在他看来是一项出色的管理成就。

油漆纳粹

然而，这段正面局面没有维持太久，公司很快陷入一场完全自制的危机。前营运长丹尼斯．艾布兰斯于2007年7月升任执行长。他在1995年家族企业被本杰明摩尔收购后加入公司，就资深程度而言相较多数高阶主管仍属后进；杜普伊则卸任执行长但留任董事长。

艾布兰斯被形容「雄心勃勃、缺乏耐心」。他认为公司受制于传统分销模式，而家得宝与劳氏公司等大型零售通路，在油漆销售上节节攀升；他的构想是先把产品导入大型零售商以接触新客群，顾客一旦对质量留下深刻印象，自会回头向授权经销商购买。

2012年初，艾布兰斯与拥有87间门市的奥彻德五金签下供货协议，并积极推动与劳氏公司的合作──这等同变相削弱独立经销商网络的利益。多年共事的员工因此感到沮丧，忧心仰赖传统且久经验证的通路所建立的销售与市占会被蚕食。艾布兰斯态度坚决，要求所有高阶主管提出「为什么不应该与乐思家居合作」的理由。

外界与内部人士又指控，他强迫部分零售伙伴签订独家经销协议。在公司任职三十一年的前区域销售经理罗德．曼根表示：「那些经销商多半是家族企业，很多都是我的朋友。」他最终遭到解雇。北卡罗来纳州夏洛特的经销商法兰克．哈瑞尔森则说：「我以前称他们为『油漆纳粹』。」在与本杰明摩尔合作三十二年后，他选择终止关系，因为公司的业务代表要求他把店内所有竞争品牌通通撤下，「你真的不会想看到他们从你的店门口走进来。」

雪上加霜的是，公司甚至开始透过自家网站直接贩卖油漆，等于绕过经销商体系。强烈反弹随之而来，公司只得调整作法：网络下单的顾客必须到授权经销商门市取货。一位前高阶主管对《纽约邮报》表示，艾布兰斯常自称「独裁者」，并以裁员威胁持不同意见者；他为了达标而裁减业务人手、削减广告预算，结果进一步侵蚀了营收与市占。

在经济低迷期间调涨价格，使单位销量持续下滑；到2012年，公司销售额已降至2005年峰值11亿美元的一半。由于账面获利仍在巴菲特可接受的区间，他起初未意识到内部正在发生的变化──毕竟他以彻底授权、少干预著称。「数字看起来不错，」巴菲特后来说，「这就是问题所在。」

直到经销商直接致电伯克希尔投诉，巴菲特才惊觉情况失控。当他得知与劳氏公司的交易箭在弦上，感到震惊──那将明显违背他曾向经销商作出的承诺。「那项举动完全违背了我的承诺，所以我做了改变。」2012年6月14日，艾布兰斯在半打伯克希尔高阶主管突击造访下，被护送离开本杰明摩尔位于纽泽西州蒙特维尔的总部。

坊间流传的版本更添戏剧性：据小报与员工私下说法，艾布兰斯遭撤换的导火线，是他在2012年年中动用巨额公司资金于百慕大举办游艇派对，庆祝公司自2007年以来首次单季销售成长。对于历经五年裁员、佣金缩水与薪资冻结的基层员工而言，那场奢华的庆功，更像是一记重击。

来自巴菲特的公开信

2012年6月21日，巴菲特撰写了一封公开信给艾布兰斯，驳斥外界将「高层游艇派对」与公司人事异动联系起来的传闻。他在信中明确指出：「近期有关高层管理人员在船上聚会的报导，与本杰明摩尔管理层变动之间并不存在因果关系。这样的说法完全错误。」他进一步表示，即使有人事先询问过他，他也完全不会反对这场派对，而且，就连「事前询问」这个举止都毫无需要这么做的根据──事实上，他认为这件事根本无关经营，自然也与他无关。

在接受「福斯商业频道」访问时，巴菲特进一步说明：「我们没有，也永远不会在大型连锁零售店销售。我们不会伤害我们的经销商。」

这番话道出了他对品牌承诺的坚持，却也凸显了现实的挫折。根据《财星》杂志报导，1999至2013年间，本杰明摩尔的营收仅增长40%，而竞争对手宣伟与威士伯则分别成长104%与196%。尽管增速明显落后，本杰明摩尔在2013年仍缴出1.07亿美元的获利。

「我们非常信任别人，」巴菲特说，「而且我认为，当你信任别人时，你会从他们那里得到更多。」多年来，这种信任哲学为他带来无数成功案例，但在本杰明摩尔的经验里，它也显示出放任式管理的代价。为修补这段关系，他指派财务助理崔西．布莉特．库尔负责寻找新任执行长。

库尔于2009年自哈佛商学院毕业后进入伯克希尔。短短五年间，她陆续出任旗下四家公司──拉森–朱尔公司、强斯曼维尔公司、东方贸易公司与本杰明摩尔──的董事长，并同时担任亨氏公司董事。她最后延揽了前澳美客牛排的财务长罗伯特．梅瑞特出任执行长。梅瑞特是她过去导师的丈夫，巴菲特对此信心十足：「我们检视过他的背景与经历，一切看起来都没问题。」

梅瑞特上任后采取强势作风，裁撤了不少老员工，被一些人批评「对抗性强、不尊重公司文化与历史」，但他同时也积极重建与经销商的关系。2013年，巴菲特甚至在库尔婚礼上代替已故的父亲，牵着她走上红毯。这一年，《纽约邮报》报导梅瑞特涉嫌以黄色笑话骚扰女员工，他予以否认，但风波仍让他在上任十五个月后被解职──这是巴菲特罕见的第二次开除执行长。

巴菲特吸收到的教训

在2013年5月的伯克希尔股东大会上，巴菲特亲自回顾这桩投资的教训。他说：「在高阶油漆市场上，本杰明摩尔依然是最受推崇的品牌，我们没有失去地位。但当我们收购这家公司时，我做了一个承诺。那时它有一个经销商制度，许多人投入了毕生积蓄与退休金，将经销权代代相传。他们信任公司会坚守原有制度。即使与大型零售商合作能让销量在一年内大幅成长……那也会是一种背叛。若我们打破承诺，就等于背弃了那些信任我们的经销商网络。」

巴菲特进一步说：「经销商制度之所以存在，是因为像本杰明摩尔这样的高阶品牌，需要靠专业销售与服务支撑。它的市占率永远不会像在家得宝贩卖的贝尔油漆那样，以量取胜、拥有庞大的市占率──那不是他们的市场路线。然而，公司当时内部确实正在研究并试图推行一些做法，而这些做法在我看来，将严重损害经销商的利益，甚至违背了我在收购时，对经销商所做的承诺与初衷。」

同年夏天，在儿子婚礼当天，前威尔森皮革公司执行长麦克．西尔斯接到电话，询问他是否有兴趣出任本杰明摩尔的执行长。这通电话让他激动不已，隔日一早便取消早餐行程，飞往奥马哈与库尔及巴菲特会谈。

西尔斯告诉巴菲特，他多年以来都钦佩其经营哲学，并在办公室挂着巴菲特名言：「我只投资那些即使白痴经营也不会垮的公司，因为迟早总会遇上一个白痴。」他笑着补充：「当我真的成为执行长时，我没有把那句话挂出来──感觉有点太贴切了。」

西尔斯坦言，尽管本杰明摩尔从未真正违背巴菲特的承诺，但确实一度逼近界线，导致经销商信任流失。公司花了多年时间才重新赢回合作伙伴的信心。他任职期间积极扩大营销预算、开设新门市并招募经销商，让品牌逐步重回成长轨道。

「这就像和女朋友分手，」巴菲特形容修复过程，「你需要时间让关系重新建立。」对西尔斯而言，能成为伯克希尔家族的一员是一种荣幸。「为巴菲特工作是难以形容的经验。那种放任式文化极其独特──你被要求专注未来，不为一天、一个月或一个季度做决策，而是为企业的长期永续而思考。」

巴菲特也亲自录制了一段影片，向经销商重申承诺：「我们差点违背了初心，但那样的事绝不会再发生。」他明白本杰明摩尔已在市场上占据高阶产品的利基──「那是最好的油漆，」他说，「并非人人都需要，也不会成为低价市场的选择。我们不会，也永远不会进入低价领域。大众市场的规模虽大，但高阶市场将永远存在。」

他举了个生动的例子：「回到1930年代中期，帕卡是一款比凯迪拉克更高阶、令人向往的汽车。1936年他们推出了平价车型，短期内销量暴增，但最终毁了品牌。高阶品牌若为了销量而降低档次，结果往往是自我伤害。若本杰明摩尔也犯下同样的错，那将是无可挽回的错误。」巴菲特警告，如果我们必须承认作为投资者的一件事，那就是你会犯很多错误：「我犯了很多错误。我现在正在犯错。我会犯更多。这是事物的本质。我们只是不想违背承诺。」

「如果这种承诺限制了本杰明摩尔的成长呢？」巴菲特坚持：「我们会信守承诺。」他强调：「我们在一项业务中是赚钱还是亏钱，不一定在我们的控制范围内，但我们可以对信守承诺负责。」

在美国财经新闻频道CNBC的采访中，巴菲特表示，本杰明摩尔「已重新回到正轨」，并笑着补充：「顺带一提，本杰明摩尔现在赚了不少钱。」《纽约邮报》曾报导，巴菲特曾「夸耀本杰明摩尔在过去十年间，尽管历经房市崩盘，仍累计创造了15亿美元的获利」。

巴菲特一向强调，高获利不必然依赖销售额成长。他举例说，旗下的喜诗糖果公司自1970年代初被收购以来，门市数量并未显著增加，却持续创造优异的报酬。对本杰明摩尔而言，情况亦然：即使营收下降、员工人数从2005年的近3,000人减少至十年后的1,715人，公司仍维持可观的利润。这显示企业聚焦在提升获利效率而非盲目扩张，反而能透过降低劳动成本与控制营业支出，取得长期稳健的成果──这是一个许多经理人难以理解的经营哲学。

本杰明摩尔的重大推进

进入2010年代中期，随着独立零售商数量的持续扩张，本杰明摩尔的员工人数略有回升，经销网络规模突破5,000个店面。2019年，库尔辞去董事长职务，计划成立自己的投资公司，打造一个类似伯克希尔模式的集团。

同年，西尔斯退休，由在公司任职三十二年的老将丹．考金斯接任总裁兼营运长，直接向伯克希尔副董事长阿贝尔报告。阿贝尔表示：「本杰明摩尔已确立了其在产业中的领导地位，我们相信，在考金斯的带领下，公司将加速迈向未来。」考金斯则特别强调，品牌在建筑师与室内设计师客群中的成长，正是公司最值得骄傲的成果之一。

同年，本杰明摩尔来另一项重大推进──与美国最大五金通路之一艾斯五金深化合作关系，成为其主要油漆供货商，服务全美约3,300家门市。合作店点可销售本杰明摩尔全系列高质量产品，或是经挑选的精简产品线。本杰明摩尔也同时承担了制造艾斯五金部分自有品牌油漆的责任。

此后，双方的合作进一步扩大。截至今日，本杰明摩尔已拥有超过8,000家独立经营的油漆、装饰与五金零售通路，其中约3,800家为艾斯五金门市，分布于美国、加拿大与全球超过75个国家。

然而，公司目前的员工人数仅略高于2,000人，仍远低于2005年的2,968人，这显示过去二十年间，销售成长有限──或者说，生产效率大幅提升。即便如此，本杰明摩尔依然稳坐高阶油漆市场的龙头地位，并继续巩固其极具价值的利基品牌定位。

学习重点

• 永远不要失去一丝诚信。当高层团队采取行动违背对零售合作伙伴的承诺时，巴菲特非常愤怒。公司已经做出了具有约束力的承诺──无论是否以书面形式，将透过经销商网络供货，而不是透过大型零售商。

• 透过向大客户销售来增加短期营收和获利是可行的，但需要确保这项策略举措能带来长期股东价值。例如，大型零售商迟早会压榨供货商的价格，除非供货商提供「必须拥有」的产品线。

• 产品差异化通常比销量更重要。如果目标是资本报酬率，那么低增长或零增长通常是可行的策略，因为这使得公司能够在利基市场中拥有定价权。

第53笔 本杰明摩尔公司

交易摘要

本杰明摩尔公司的故事之所以引人入胜，正是因为它记录了巴菲特极少数一次，因为对公司发展方向感到不满，而亲自开除执行长的案例。在收购之初，巴菲特曾承诺，这家公司生产的油漆、染色剂与清漆，将继续透过其原有的独立经销商网络销售。这套体系是本杰明摩尔花了数十年才建立起来的宝贵资产。

当其他主要油漆制造商陆续转向劳氏公司、家得宝等大型连锁零售通路时，本杰明摩尔始终坚持透过遍布美国与加拿大各地、数以千计的中小型门市销售。

每一家经销商都必须通过公司认证，形成了一种特殊的文化──一个建立在信任基础上的紧密生态系。公司透过受过完整训练的经销商，以溢价贩卖高质量产品。这些经销商投入大量资金与时间成为公司的合作伙伴，因此，巴菲特必须向他们保证这段伙伴关系将持续稳固，这一点极为重要。

经销商对本杰明摩尔展现出长期的忠诚，而巴菲特也以同样庄严的承诺回报他们。

然而，到了2008年，新任执行长丹尼斯．艾布兰斯被大型零售商的诱人提议吸引。这些零售商承诺，若将油漆、染色剂与清漆上架于他们的通路，销量将大幅成长、利润也会水涨船高。短期内，这个策略看似奏效了。

但在巴菲特眼中，这是一项严重的错误。这举动不仅动摇了他与本杰明摩尔数十年来辛苦建立的诚信根基，更从两个层面构成糟糕的策略。首先，一旦独立经销商察觉此计划、感受到忠诚被背弃，便开始反弹：他们寻求其他收入来源，甚至公开批评本杰明摩尔。其次，虽然大型零售商在短期内确实能带来营收成长，但长期而言，他们往往会压缩供货商的利润空间。

巴菲特认为，正确的作法应该是：持续以卓越质量与合理溢价，向建筑师、工业涂料用户与房屋业主销售产品；即使销量略低，也能维持企业声誉与品牌价值。

更雪上加霜的是，艾布兰斯为了迎合大型零售商，竟命令销售团队施压经销商，只能贩卖本杰明摩尔的产品并撤下其他品牌。若经销商拒绝，公司还威胁要在附近开设直营店直接竞争。除此之外，经销商还被迫承担更高的库存融资成本，并被收取从未实际出现的广告费用。这一连串错误的决策导致公司内外怨声载道，合作关系几乎瓦解。最终，巴菲特亲自出手，挽回了这场危机。

本杰明摩尔公司的起源

本杰明．摩尔于1872年出生于爱尔兰的莫纳亨郡，之后前往纽约闯荡。这位17岁的年轻人最初在一家油漆工厂工作，后来成为油漆推销员。十一年后，他筹得2,000美元资金，与哥哥共同创立了自己的公司。

他们开发出一种粉状油漆，只需加水搅拌即可使用。这种「几乎现成」的产品，对当时那些不愿再自行搜集各式原料的油漆工来说，无疑是一大创新。该产品名为「摩尔预拌石灰涂料」，以九种颜色上市，并仅透过独立零售商独家贩卖。从创立之初，公司便立志打造卓越的制造质量与高端形象，即使因此必须以更高价格销售，也在所不惜。

成果很快显现。1884年，公司获利达惊人的2,000美元。不幸的是，同年他们位于三层楼建筑阁楼的小工厂，因楼下失火而全毁。所幸所有人皆平安逃出；摩尔是最后离开的人，他竭尽所能抢救器材与物资。仅三天后，他便在布鲁克林找到新厂址并迅速恢复营运。

1892年，摩尔进一步推出品质更为出色的白色涂料「Muresco」，很快成为市场畅销品。整个二十世纪初期，这款产品长期稳居美国最受欢迎的石灰涂料地位。有趣的是，这种白色涂料的配方中，竟包含爱尔兰苔藓与宾夕法尼亚粘土。随着产品线拓展，它最终推出多达三十二种颜色。公司在专业油漆领域的其他明星产品，还包括一种水泥涂层与摩尔外墙涂料。

自创立以来，摩尔始终愿意为了质量而牺牲市场占有率。他坚持对产品的耐用性、色谱与颜料纯度要求极高，并因此以溢价贩卖。

此外，本杰明摩尔自早期便建立了特殊的分销模式──仅透过本杰明摩尔认证的独立油漆经销商销售产品。这不仅强化了品牌的利基定位，也吸引那些重视产品质量与服务水平的顾客。这些零售商亦积极教育消费者，说明不同油漆产品间的差异。

智慧、勤奋与诚信

1911年，摩尔在布鲁克林基督教青年会发表题为〈成功人士的基本原则〉的演讲，他在演讲中说道：

「我认为，一位真正成功的商人必须具备三项主要特质：智慧，是良好判断力的基础；勤奋，没有勤奋，智慧将沦为空谈；诚信，若智慧与勤奋的成果，并非出自真诚动机、正直方法，且未能服务于他身边的人──包括他的雇主、员工、产业、小区与整个世界──那就不能称作真正的成功。」

这三项原则后来被纳入公司商标设计中：三座金字塔形状的图案，其中两个构成了风格化的「M」。三边象征着公司至今仍奉行的三大核心价值──智能、勤奋与诚信。

谈及「诚信」，摩尔进一步阐述：「首先，对每一个人都应公平以待；其次，提供对等价值，不得有任何欺瞒或诡计；第三，于产品展示上尊重真实，并不断维持最高质量标准；最后，要严谨节约，但绝不可吝啬。」

到1897年，公司销售额快速成长，迫使他们在芝加哥与克里夫兰建立新工厂。1906年，业务扩展至加拿大；来年，公司聘任首位化学家，并设立研发部门。那一年最重要的突破之一，是推出不含铅、可重复清洗的哑光油漆「Sani-Flat」。

1917年，56岁的摩尔退休，由他的侄子李文斯顿．P．摩尔接任公司领导。摩尔本人于1925年辞世。

作为推广油漆知识的一部分，本杰明摩尔长期制作各式传单与小册子，向顾客传授色彩与涂装知识。公司甚至成立了装饰咨询部门，让热爱DIY的顾客能亲自或以书信方式向专业人员咨询。1930年，这个部门孕育出虚拟人物「贝蒂．摩尔」。这个角色由多位演员扮演，自1930至1960年代，每周透过广播节目提供色彩与室内设计建议，内容灵感皆取自顾客寄来的真实问题。即使在今日，若你造访本杰明摩尔的官方网站，仍能看见名为「Betty」的在线聊天机器人，延续着那段以服务为核心的品牌传统。

在第二次世界大战期间，公司致力于坚固「军用级」工业涂料的开发。这些产品为战后提供民用替代品提供了绝佳的跳板，包括泳池漆和桥梁漆。技术涂料部门还开发了用于刚性和柔性包装、真空金属化以及卷材涂层的涂料。

在1960年代，本杰明摩尔开始。向热衷于开设邻里油漆店、且获得认证的经销商提供财政援助──通常约20万美元。一旦获利，这位创业者就会开始买回他们的股票，直到他们完全拥有这项业务。

1982年，在数字时代来临之前很久，本杰明摩尔的技术团队就发明了一台可以在店内配对颜色的机器。这台设备结合了分光亮度计和迷你计算机。这项发明引起了媒体的广泛关注，因为它是一项惊人的创新，让建筑师、设计师和一般家庭都能得到他们想要的颜色。

这些计算机化机器价格不菲，每台售价24,900美元；因此，1985年，本杰明摩尔推出了一项融资计划：预付10%，其余在四年内付清。这本身并不是一个为了获利而进行的尝试──推出这些机器是为了促进零售商的油漆销售。

公司的声誉也因为其环保创新而得到进一步提升，这些创新远远走在了法规和行业趋势的前面。这包括了去除含铅油漆和挥发性有机化合物。

1980年代和1990年代初，本杰明摩尔实现了快速增长，扩大了在美国和加拿大的门市网络，并提高了市占率。新的工厂也在亚拉巴马州、纽约和不列颠哥伦比亚省开设。

1992年，本杰明摩尔在纽泽西州佛兰德斯开设了一个90英亩的研发设施，其中包括一个5英亩的户外测试农场，里面有超过2,500块涂有本杰明摩尔和竞争对手产品的测试板，用来观察它们多年来的表现。

1999年，管理层意识到公司有太多老旧且效率低下的场地，于是董事们实施了一项重组计划，停止了八家工厂的生产，留下另外八家继续运营。

在加入伯克希尔家族的前夕，本杰明摩尔拥有73家直营店，提供各种产品。除了本杰明摩尔品牌，他们还销售竞争对手的涂料、墙面覆盖物、窗饰和相关产品。公司业务服务于DIY消费者和承包商。但迄今为止，业务中较大的一块是服务于3,700家独立经销商，这些经销商拥有超过4,700个店面。根据其1999年年度报告，这个群体「构成了公司营销力量的核心，并提供了高度的客户关注、服务和色彩专业知识，这对于维护和扩展本杰明摩尔品牌至关重要」。当时，研发部门已扩大到90名化学家和技术人员，总员工数为2,750人。

这笔交易

2000年7月，本杰明摩尔的董事会开始讨论出售公司的可能性。其中一位董事罗伯特．蒙德海姆，曾在所罗门兄弟公司爆发债券交易丑闻后出任总法律顾问，与巴菲特因此结识。当讨论潜在买家时，他主动提出要打电话给巴菲特。蒙德海姆认为，本杰明摩尔完全符合巴菲特的投资准则。

巴菲特回忆道：「我在所罗门事件期间认识了蒙德海姆。那段艰难时期，他担任总法律顾问的表现令我印象深刻。我对他非常尊敬。所以当他打电话来时，我的回答是──『多告诉我一些。』」

同年8月底，芒格与巴菲特共同会见了本杰明摩尔的董事长理查德．鲁布及总裁兼执行长伊凡．杜普伊。巴菲特说：「我们喜欢他们，也喜欢这门生意。当场，我们便提出以10亿美元现金收购的报价。」

在2000年的《致股东信》中，巴菲特写道：「下次你准备重新粉刷房子时，记得指定使用我们的油漆。」

同年10月，本杰明摩尔董事会召开会议讨论此交易。部分董事犹豫是否该拒绝这份10.1亿美元的报价，以期迫使巴菲特再提高出价。

但蒙德海姆劝他们打消念头，直言这样做「徒劳无功」──巴菲特一向如此：他在出手前早已算出心中合理价位，从不讨价还价。

2000年11月8日，正式发布收购公告。伯克希尔将以每股37.82美元收购所有流通中的普通股，共计2,647万股。此价格较BenjaminMoore股票在场外交易市场的未受干扰价格高出51%的溢价。然而，与1998年与1999年的股价相比，差距并不算大。

本杰明摩尔董事长鲁布与总裁暨执行长杜普伊在公告中写道：「这项交易兼具双重意义──不仅为股东创造了合理且公平的价值，也确保公司能以一个独特的实体延续下去。所有曾经、正在为这家公司付出的人，都能为此感到骄傲──因为如今，巴菲特与伯克希尔愿意将自己的名字，与本杰明摩尔并列而立。」这笔交易于2000年12月18日正式完成。

巴菲特投资的理由

截至1999年，本杰明摩尔透过73间直营门市与4,700家独立经销商，实现总营收7.8亿美元。其中，美国市场贡献了89%的销售额，加拿大占10%，另在新西兰亦设有小规模业务。

在1999年度报告中，本杰明摩尔的董事们这样描述竞争环境：「涂料产业的竞争极为激烈，历来都受到价格战的严重影响。据估计，美国约有800家涂料制造商。其中多数为中小型企业，主要在区域性与地方市场展开激烈厮杀──尤其在低价油漆与短交期的订制产品领域，竞争更为白热化。」

听起来似乎并不乐观。更棘手的是，本杰明摩尔面临的对手中，还有资本雄厚的巨型企业：「其他制造商多为大型多角化公司，其资产规模远超本公司，并在全美各地直接竞争。」

那么，在如此不利的产业结构下，本杰明摩尔为何仍能维持高获利？在1999年本杰明摩尔年报中有段话，正好揭示了这家企业的根本优势：「由超过4,700家店面所组成的销售网络，构成了公司的营销核心。这些经销商能提供高度的客户关怀、专业服务与色彩顾问能力，这些特质对于维护并扩展本杰明摩尔品牌至关重要。公司一贯的政策，是全力支持独立经销商与零售伙伴的长期成长与繁荣。所有的商用油漆产品皆透过这些管道销售。1999年，公司完成了本杰明摩尔色彩预览系统的开发，使油漆买家能在实际涂刷前，先行预览成品色彩效果。」

1999年，本杰明摩尔的每股盈余为2.93美元，以巴菲特的收购价格计算，等于支付了约12.9倍的本益比。若改以过去六年的平均每股盈余为基准计算，则本益比为37.82÷1.73=21.9倍。公司的资产负债表极为稳健，但其股东权益仅约为收购价格的三分之一。然而，该公司税后净利与股东权益的比值，也就是股东权益报酬率高达22%以上，是一个相当令人满意的水平。

若公司能以这样的报酬率，将新增资本持续投入营运，那么以溢价收购其股票的理由便更加充分。

此外，本杰明摩尔还持有1亿美元的等值资产作为储备。有报导指出，伯克希尔自收购本杰明摩尔后，每年可从中提取约1.5亿美元的高额股息；但相关细节并未公开，我们也无从得知这样的股息政策维持了多少年。

相较于支付的净金额，现金流量令人印象深刻。

之后发生了什么？

在收购本杰明摩尔不久之后，巴菲特亲自出现在一支影片中，这支影片寄送给全美数千家独立经销商。他希望以最直接的方式向这群伙伴保证：公司不会改变销售路线，更不会转向与他们竞争的对手，像家得宝或劳氏公司这样的大型零售通路。

巴菲特后来在接受《财星》杂志访问时回忆道，他在影片中强调了两个重点：

「首先，我们收购这家公司，是打算永远持有。我们不会转售。伯克希尔．将会是本杰明摩尔永久的家。其次，我承诺──我们将永远坚持经销商制度。」

这番话如同一道誓言，稳定了长年支撑本杰明摩尔的经销商网络，也为公司的下一阶段奠定了信任的基石。

在被纳入伯克希尔体系后的头几年，本杰明摩尔的表现证明巴菲特的判断无误。他在《致股东信》中写道：「本杰明摩尔在我们收购后的第一年表现卓越。查理和我一开始就知道，将公司交给杜普伊经营，是最可靠的决定。」

数据也印证了他的乐观。在收购后的第二年，本杰明摩尔的油漆与涂料销量增长5%，并于2003年创下营运获利的新高。到了2005年，销售额再度攀升5%，员工人数同步增加，显示公司不仅稳健成长，也成功维持了原有企业文化与通路模式。

大衰退随之而来。巴菲特承认，伯克希尔旗下凡是与住宅与商业建筑相关的事业，在2009年几乎无一幸免地遭受重击。值得注意的是，本杰明摩尔却是少数在销售额下滑时仍能改善获利的企业，这在他看来是一项出色的管理成就。

油漆纳粹

然而，这段正面局面没有维持太久，公司很快陷入一场完全自制的危机。前营运长丹尼斯．艾布兰斯于2007年7月升任执行长。他在1995年家族企业被本杰明摩尔收购后加入公司，就资深程度而言相较多数高阶主管仍属后进；杜普伊则卸任执行长但留任董事长。

艾布兰斯被形容「雄心勃勃、缺乏耐心」。他认为公司受制于传统分销模式，而家得宝与劳氏公司等大型零售通路，在油漆销售上节节攀升；他的构想是先把产品导入大型零售商以接触新客群，顾客一旦对质量留下深刻印象，自会回头向授权经销商购买。

2012年初，艾布兰斯与拥有87间门市的奥彻德五金签下供货协议，并积极推动与劳氏公司的合作──这等同变相削弱独立经销商网络的利益。多年共事的员工因此感到沮丧，忧心仰赖传统且久经验证的通路所建立的销售与市占会被蚕食。艾布兰斯态度坚决，要求所有高阶主管提出「为什么不应该与乐思家居合作」的理由。

外界与内部人士又指控，他强迫部分零售伙伴签订独家经销协议。在公司任职三十一年的前区域销售经理罗德．曼根表示：「那些经销商多半是家族企业，很多都是我的朋友。」他最终遭到解雇。北卡罗来纳州夏洛特的经销商法兰克．哈瑞尔森则说：「我以前称他们为『油漆纳粹』。」在与本杰明摩尔合作三十二年后，他选择终止关系，因为公司的业务代表要求他把店内所有竞争品牌通通撤下，「你真的不会想看到他们从你的店门口走进来。」

雪上加霜的是，公司甚至开始透过自家网站直接贩卖油漆，等于绕过经销商体系。强烈反弹随之而来，公司只得调整作法：网络下单的顾客必须到授权经销商门市取货。一位前高阶主管对《纽约邮报》表示，艾布兰斯常自称「独裁者」，并以裁员威胁持不同意见者；他为了达标而裁减业务人手、削减广告预算，结果进一步侵蚀了营收与市占。

在经济低迷期间调涨价格，使单位销量持续下滑；到2012年，公司销售额已降至2005年峰值11亿美元的一半。由于账面获利仍在巴菲特可接受的区间，他起初未意识到内部正在发生的变化──毕竟他以彻底授权、少干预著称。「数字看起来不错，」巴菲特后来说，「这就是问题所在。」

直到经销商直接致电伯克希尔投诉，巴菲特才惊觉情况失控。当他得知与劳氏公司的交易箭在弦上，感到震惊──那将明显违背他曾向经销商作出的承诺。「那项举动完全违背了我的承诺，所以我做了改变。」2012年6月14日，艾布兰斯在半打伯克希尔高阶主管突击造访下，被护送离开本杰明摩尔位于纽泽西州蒙特维尔的总部。

坊间流传的版本更添戏剧性：据小报与员工私下说法，艾布兰斯遭撤换的导火线，是他在2012年年中动用巨额公司资金于百慕大举办游艇派对，庆祝公司自2007年以来首次单季销售成长。对于历经五年裁员、佣金缩水与薪资冻结的基层员工而言，那场奢华的庆功，更像是一记重击。

来自巴菲特的公开信

2012年6月21日，巴菲特撰写了一封公开信给艾布兰斯，驳斥外界将「高层游艇派对」与公司人事异动联系起来的传闻。他在信中明确指出：「近期有关高层管理人员在船上聚会的报导，与本杰明摩尔管理层变动之间并不存在因果关系。这样的说法完全错误。」他进一步表示，即使有人事先询问过他，他也完全不会反对这场派对，而且，就连「事前询问」这个举止都毫无需要这么做的根据──事实上，他认为这件事根本无关经营，自然也与他无关。

在接受「福斯商业频道」访问时，巴菲特进一步说明：「我们没有，也永远不会在大型连锁零售店销售。我们不会伤害我们的经销商。」

这番话道出了他对品牌承诺的坚持，却也凸显了现实的挫折。根据《财星》杂志报导，1999至2013年间，本杰明摩尔的营收仅增长40%，而竞争对手宣伟与威士伯则分别成长104%与196%。尽管增速明显落后，本杰明摩尔在2013年仍缴出1.07亿美元的获利。

「我们非常信任别人，」巴菲特说，「而且我认为，当你信任别人时，你会从他们那里得到更多。」多年来，这种信任哲学为他带来无数成功案例，但在本杰明摩尔的经验里，它也显示出放任式管理的代价。为修补这段关系，他指派财务助理崔西．布莉特．库尔负责寻找新任执行长。

库尔于2009年自哈佛商学院毕业后进入伯克希尔。短短五年间，她陆续出任旗下四家公司──拉森–朱尔公司、强斯曼维尔公司、东方贸易公司与本杰明摩尔──的董事长，并同时担任亨氏公司董事。她最后延揽了前澳美客牛排的财务长罗伯特．梅瑞特出任执行长。梅瑞特是她过去导师的丈夫，巴菲特对此信心十足：「我们检视过他的背景与经历，一切看起来都没问题。」

梅瑞特上任后采取强势作风，裁撤了不少老员工，被一些人批评「对抗性强、不尊重公司文化与历史」，但他同时也积极重建与经销商的关系。2013年，巴菲特甚至在库尔婚礼上代替已故的父亲，牵着她走上红毯。这一年，《纽约邮报》报导梅瑞特涉嫌以黄色笑话骚扰女员工，他予以否认，但风波仍让他在上任十五个月后被解职──这是巴菲特罕见的第二次开除执行长。

巴菲特吸收到的教训

在2013年5月的伯克希尔股东大会上，巴菲特亲自回顾这桩投资的教训。他说：「在高阶油漆市场上，本杰明摩尔依然是最受推崇的品牌，我们没有失去地位。但当我们收购这家公司时，我做了一个承诺。那时它有一个经销商制度，许多人投入了毕生积蓄与退休金，将经销权代代相传。他们信任公司会坚守原有制度。即使与大型零售商合作能让销量在一年内大幅成长……那也会是一种背叛。若我们打破承诺，就等于背弃了那些信任我们的经销商网络。」

巴菲特进一步说：「经销商制度之所以存在，是因为像本杰明摩尔这样的高阶品牌，需要靠专业销售与服务支撑。它的市占率永远不会像在家得宝贩卖的贝尔油漆那样，以量取胜、拥有庞大的市占率──那不是他们的市场路线。然而，公司当时内部确实正在研究并试图推行一些做法，而这些做法在我看来，将严重损害经销商的利益，甚至违背了我在收购时，对经销商所做的承诺与初衷。」

同年夏天，在儿子婚礼当天，前威尔森皮革公司执行长麦克．西尔斯接到电话，询问他是否有兴趣出任本杰明摩尔的执行长。这通电话让他激动不已，隔日一早便取消早餐行程，飞往奥马哈与库尔及巴菲特会谈。

西尔斯告诉巴菲特，他多年以来都钦佩其经营哲学，并在办公室挂着巴菲特名言：「我只投资那些即使白痴经营也不会垮的公司，因为迟早总会遇上一个白痴。」他笑着补充：「当我真的成为执行长时，我没有把那句话挂出来──感觉有点太贴切了。」

西尔斯坦言，尽管本杰明摩尔从未真正违背巴菲特的承诺，但确实一度逼近界线，导致经销商信任流失。公司花了多年时间才重新赢回合作伙伴的信心。他任职期间积极扩大营销预算、开设新门市并招募经销商，让品牌逐步重回成长轨道。

「这就像和女朋友分手，」巴菲特形容修复过程，「你需要时间让关系重新建立。」对西尔斯而言，能成为伯克希尔家族的一员是一种荣幸。「为巴菲特工作是难以形容的经验。那种放任式文化极其独特──你被要求专注未来，不为一天、一个月或一个季度做决策，而是为企业的长期永续而思考。」

巴菲特也亲自录制了一段影片，向经销商重申承诺：「我们差点违背了初心，但那样的事绝不会再发生。」他明白本杰明摩尔已在市场上占据高阶产品的利基──「那是最好的油漆，」他说，「并非人人都需要，也不会成为低价市场的选择。我们不会，也永远不会进入低价领域。大众市场的规模虽大，但高阶市场将永远存在。」

他举了个生动的例子：「回到1930年代中期，帕卡是一款比凯迪拉克更高阶、令人向往的汽车。1936年他们推出了平价车型，短期内销量暴增，但最终毁了品牌。高阶品牌若为了销量而降低档次，结果往往是自我伤害。若本杰明摩尔也犯下同样的错，那将是无可挽回的错误。」巴菲特警告，如果我们必须承认作为投资者的一件事，那就是你会犯很多错误：「我犯了很多错误。我现在正在犯错。我会犯更多。这是事物的本质。我们只是不想违背承诺。」

「如果这种承诺限制了本杰明摩尔的成长呢？」巴菲特坚持：「我们会信守承诺。」他强调：「我们在一项业务中是赚钱还是亏钱，不一定在我们的控制范围内，但我们可以对信守承诺负责。」

在美国财经新闻频道CNBC的采访中，巴菲特表示，本杰明摩尔「已重新回到正轨」，并笑着补充：「顺带一提，本杰明摩尔现在赚了不少钱。」《纽约邮报》曾报导，巴菲特曾「夸耀本杰明摩尔在过去十年间，尽管历经房市崩盘，仍累计创造了15亿美元的获利」。

巴菲特一向强调，高获利不必然依赖销售额成长。他举例说，旗下的喜诗糖果公司自1970年代初被收购以来，门市数量并未显著增加，却持续创造优异的报酬。对本杰明摩尔而言，情况亦然：即使营收下降、员工人数从2005年的近3,000人减少至十年后的1,715人，公司仍维持可观的利润。这显示企业聚焦在提升获利效率而非盲目扩张，反而能透过降低劳动成本与控制营业支出，取得长期稳健的成果──这是一个许多经理人难以理解的经营哲学。

本杰明摩尔的重大推进

进入2010年代中期，随着独立零售商数量的持续扩张，本杰明摩尔的员工人数略有回升，经销网络规模突破5,000个店面。2019年，库尔辞去董事长职务，计划成立自己的投资公司，打造一个类似伯克希尔模式的集团。

同年，西尔斯退休，由在公司任职三十二年的老将丹．考金斯接任总裁兼营运长，直接向伯克希尔副董事长阿贝尔报告。阿贝尔表示：「本杰明摩尔已确立了其在产业中的领导地位，我们相信，在考金斯的带领下，公司将加速迈向未来。」考金斯则特别强调，品牌在建筑师与室内设计师客群中的成长，正是公司最值得骄傲的成果之一。

同年，本杰明摩尔来另一项重大推进──与美国最大五金通路之一艾斯五金深化合作关系，成为其主要油漆供货商，服务全美约3,300家门市。合作店点可销售本杰明摩尔全系列高质量产品，或是经挑选的精简产品线。本杰明摩尔也同时承担了制造艾斯五金部分自有品牌油漆的责任。

此后，双方的合作进一步扩大。截至今日，本杰明摩尔已拥有超过8,000家独立经营的油漆、装饰与五金零售通路，其中约3,800家为艾斯五金门市，分布于美国、加拿大与全球超过75个国家。

然而，公司目前的员工人数仅略高于2,000人，仍远低于2005年的2,968人，这显示过去二十年间，销售成长有限──或者说，生产效率大幅提升。即便如此，本杰明摩尔依然稳坐高阶油漆市场的龙头地位，并继续巩固其极具价值的利基品牌定位。

学习重点

• 永远不要失去一丝诚信。当高层团队采取行动违背对零售合作伙伴的承诺时，巴菲特非常愤怒。公司已经做出了具有约束力的承诺──无论是否以书面形式，将透过经销商网络供货，而不是透过大型零售商。

• 透过向大客户销售来增加短期营收和获利是可行的，但需要确保这项策略举措能带来长期股东价值。例如，大型零售商迟早会压榨供货商的价格，除非供货商提供「必须拥有」的产品线。

• 产品差异化通常比销量更重要。如果目标是资本报酬率，那么低增长或零增长通常是可行的策略，因为这使得公司能够在利基市场中拥有定价权。